تدوین طرح جهش تولید در معاونت برنامه ریزی و توسعه اقتصادی شرکت توسعه صنایع بهشهر

در فرصت پیش آمده بر آن شدیم تا با  “حسین معین زاد” معاون برنامه ریزی و توسعه اقتصادی

شرکت توسعه صنایع بهشهر پیرامون برنامه ها ، اهداف و چالش های این معاونت به گفت و بنشینیم. وی دارای مدرک دکترای مهندسی صنایع و عضو هیات علمی دانشگاه می باشد و ۲۷ سال سابقه مدیریتی در بانک های صادرات، ملی و شرکت های تابعه مرتبط با بانک ها را در سابقه کاری خود دارد. حاصل این گفت و گو اکنون  پیش روی شماست:

در ابتدا مختصری از وظایف و برنامه های جاری معاونت برنامه ریزی و توسعه اقتصادی بفرمایید؟

معاونت برنامه ریزی و توسعه اقتصادی مشتمل بر سه حوزه مدیریتی است که عبارتند از : مدیریت برنامه ریزی استراتژیک و تعالی سازمانی، مدیریت طرح های سرمایه گذاری و تحقیق و توسعه و مدیریت فناوری اطلاعات.

تدوین و نظارت بر اجرای برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی هلدینگ و ارائه گزارش های مرتبط، تائید، کنترل و نظارت بر پیاده سازی برنامه ها و بودجه استراتژیک و برنامه های عملیاتی شرکت های تابعه در جهت اهداف و سیاست های هلدینگ و ارائه گزارش های مرتبط ، تشخیص ISO و EFQM های مورد نیاز در شرکت های تابعه و پایش عملکرد ISO و EFQM های اخذ شده در شرکت های تابعه، کاهش موانع تولید با رویکرد هم افزائی،  مدیریت برندینگ و توسعه بازاریابی و فروش، هم افزائی برای بهبود محیط کسب و کار، مدیریت زنجیره ارزش و زنجیره تأمین، شناسائی و جذب مزیت رقابتی، شناسائی و تحلیل ریسک ، موضوعات مرتبط با برنامه ریزی استراتژیک ، فناوری اطلاعات ، برنامه ریزی توسعه اقتصادی،  تحقیق و توسعه، FS و افزایش سرمایه، تدوین ضرورت های مباحث مربوط به مدیریت دانش، تبیین انتظارات و نظارت بر پیاده سازی مدیریت دانش در هلدینگ و شرکت های تابعه، سایر مواردی همچون مالکیت شرکتی و پاسخ به مجمع تشخیص مصلحت نظام و تهیه گزارش جهت ارائه خدمت ریاست محترم جمهور از اهم فعالیت های جاری این معاونت به شمار می آید.

جناب آقای معین زاد ، از دستاوردهای این معاونت به چه مواردی می توان اشاره کرد؟

تدوین طرح تحول و اقدام جهت بازدید از شرکت ها با محوریت طرح تحول در این معاونت کلید خورد که در این طرح مواردی چون کاهش موانع تولید با رویکرد هم افزائی،  مدیریت برندینگ و توسعه بازاریابی و فروش، هم افزائی برای بهبود محیط کسب و کار، مدیریت زنجیره ارزش و زنجیره تأمین،  شناسائی و جذب مزیت رقابتی، شناسائی و تحلیل ریسک ، موضوعات مرتبط با برنامه­ریزی استراتژیک و فناوری اطلاعات مورد بررسی گرفت.

تدوین طرح جهش تولید برای سال ۱۳۹۹ در شرکت توسعه صنایع بهشهر از دیگر اقدامات انجام شده این معاونت به شمار می آید.

هم چنین با ابلاغ واحد فناوری اطلاعات به معاونت برنامه ریزی، برنامه ریزی فناوری اطلاعات به جای  یک  واحد عملیاتی اجرائی ، به شریک استراتژیک شرکت توسعه صنایع بهشهر تغییر وظیفه داده است تا  از طریق مقوله نوآوری در حرکت رو به جلو و موفق شرکت چه در طرح تحول و چه در طرح جهش تولید دارای سهم باشد و این امر با تدوین سند برنامه ریزی استراتژیک فناوری  اطلاعات در شرکت توسعه صنایع بهشهر شروع و هم اکنون به مرحله نظامندی و ساختار یافتگی  و تفکیک دقیق وظایف،  مبتنی بر بالاترین استاندارد های تعیین شده  بین المللی و ملی در این بخش رسیده است.

بفرمایید چالش های اصلی شما در حوزه  برنامه ریزی و توسعه چیست و برای رفع این چالش ها چه راهکارهایی اندیشیده اید؟

استقرار فرایندهای ناکارآمد، به ویژه در مسائلی نظیر تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری؛ هزینه‌های فراوانی را هم از جنبه مالی و هم از نظر روانی بر کسب‌وکارهای زیرمجموعه تحمیل می‌کند و یکی از موانع خلق ارزش در هلدینگ ها ست.

در این راه با برنامه ریزی منظمی که با معاونین و مدیران ستادی هلدینگ انجام گرفت و با همکاری شرکت های تابعه در یک پروسه دو ماهه افزایش سرمایه ۴۰۰۰ هزار میلیارد ریالی با محوریت این معاونت محقق شد که همواره به عنوان نقطه عطفی در مسیر توسعه ، نگاه به آینده و پایداری کسب و کار به شمار می آید.

در این راه اگرچه بخشی از پیچیدگی به فرایندها مربوط می‌شود؛ اما می‌توان پیچیدگی‌هایی نظیر تلاش برای ایجاد هماهنگی و همکاری میان کسب‌وکارهای زیرمجموعه را از جمله موانع خلق ارزش در هلدینگ ها دانست. پیچیدگی علاوه بر نابودی ارزش، هزینه ‌افزا نیز هست.  برای حل این مسئله، معاونت برنامه ریزی با فعال کردن بخش تحقیق و توسعه خود و تدوین وطراحی زنجیره تامین های متنوع با محوریت هم افزائی و شریک کردن شرکت های زیر مجموعه در زنجیره تامین مشترک، تلاش برای حل این مشکل را در دستور کار قرار داده است.

از سویی ستاد با هر تصمیم‌گیری درباره تخصیص منابع، ریسک محروم ساختن بخشی از کسب‌وکارهای زیرمجموعه‌اش را از منابع پدید می‌آورد. این ریسک می‌تواند در نهایت به عاملی جهت نابودی ارزش تبدیل شود، به ویژه وقتی مسئله تخصیص منابع مالی و بودجه در میان باشد. به همین دلیل است که تخصیص منابع یکی از کلیدی‌ترین مولفه‌های خلق ارزش در هلدینگ ها به شمار می آید که در پروژه های افزایش سرمایه  با توجه به مدل های تصمیم گیری چند معیاره و تعیین دقیق استراتژی های هدایتی این امر برای شرکت های تابعه انجام گردیده است.

هم چنین تضاد اهداف میان ستاد و کسب‌وکارهای زیرمجموعه در بسیاری از هلدینگ‌ها شایع است. به عنوان مثال افق هدف‌گذاری در بسیاری از هلدینگ‌ها و شرکت‌های چندکسب‌وکاره که با رویکرد سرمایه‌گذاری اقدام به خرید شرکت‌ها و ورود به صنایع جدید می‌کنند؛ با افق هدف‌گذاری در شرکت‌های خریداری‌شده همخوانی ندارد. این تضاد اهداف ممکن است مانع اجرای پروژه‌های توسعه‌ای در شرکت‌های خریداری‌شده شود و در بلندمدت پایداری سودآوری آنها را به شدت تحت تاثیر قرار دهد و در نتیجه خالص ارزش فعلی ناشی از فروش این شرکت‌ها را نسبت به هزینه صرف‌شده برای خریداری‌شان کاهش دهد . انجام جلسات متعدد در حوزه استراتژی در شرکت ها و برقرای  تعامل میان افراد و  تلاش برای ایجاد شبکه در حوزه برنامه ریزی مشترک راه حلی است تا تضاد منافع کم تر گردد.

اصولاً برنامه ریزی در هلدینگ با شرکت های تک کسب و کار چه تفاوت هایی دارد؟

شرکت مادر یا هلدینگ، شرکتی است که با هدف اعمال کنترل و مدیریت بر شرکت های تابعه، اکثریت یا اقلیت سهام در یک یا چند شرکت را در اختیار می گیرد. باید توجه داشت که هلدینگ نوعاً اکثریت سهام شرکت های تابعه را داراست، ولی گاه به دلیل پراکنده بودن سهامداران، با مالکیت اقلیت سهام نیز کنترل شرکت های تابعه امکان پذیر است. به این ترتیب، مشخص است که هلدینگ، مستقیماً محصول(کالا یا خدمت)عرضه نمی کند و دارایی های هلدینگ سهام شرکت های تابعه است. در حقیقت هلدینگ ستاد فرماندهی شرکت های تابعه محسوب می شود. بنابراین، باید دارای بینشی وسیع از کسب وکار شرکت های تابعه باشد تا بتواند شرکت های تحت فرمان خود را در مسیر ارزش آفرینی و هم افزایی به طور کارآمد هدایت و رهبری کند.

اصولا مقصود از تاسیس هر شرکتی ارتقای ارزش صاحبان سهام است. برخی از شرکت ها با شناخت زنجیره ارزشی کسب وکارها و به تملیک درآوردن شرکت هایی که درزنجیره ارزشی قرار دارند، ضمن هلدینگ شدن، موجب کاهش ریسک و منجر به هم افزایی می شوند. به اعتقاد “انسف” از چهره های سرشناس مدیریت استراتژیک، چهارنوع هم افزایی (هم افزایی فروش، هم افزایی عملیاتی، هم افزایی سرمایه گذاری و هم افزایی های مدیریتی ) وجود دارد که هلدینگ با راهبری شرکت های تابعه می تواند این هم افزایی ها را ایجاد کند. البته در برخی موارد ممکن است اهداف دیگری همچون رشد کاذب شرکت و ایجاد حاشیه امنیت برای مدیران، انگیزه حرکت به سمت هلدینگ شدن باشد. واقعیت این است که در هلدینگ ها امکان استفاده از منابع بین شرکت ها (منابع آزاد) و به اشتراک گذاشتن توانمندی ها، صرفه جویی در مقیاس و در عین حال قدرت انعطاف پذیری بالا خصوصاً در هلدینگ تخصصی، مزیتی است که در شرایط برابر، شرکت های دیگر از آن بی بهره اند. البته قدرت انعطاف پذیری و واکنش در برابر تغییرات محیطی بستگی به سبک ارتباطی هلدینگ با شرکت های تابعه دارد. پس می توان عنوان کرد که هلدینگ همزمان دو هدف به ظاهر متناقض را دنبال می کند یعنی هم دوست دارد بزرگ باشد و هم انعطاف پذیر. به عبارتی هم از مزیت های سازمان بزرگ مانند منابع وسیع و هم از مزیت های سازمان کوچک یعنی انعطاف پذیری بالا، بهره می برد.